Agenturen wachsen oft schneller als ihre Strukturen. Am Anfang funktioniert vieles über Bauchgefühl. Excel-Listen, Slack-Nachrichten, ein paar Tools. Und irgendwie geht es schon. Doch irgendwann wird es unübersichtlich.
Mehr Kunden. Mehr Projekte. Mehr Mitarbeiter.
Und plötzlich merkt man: Die Zahlen erzählen verschiedene Geschichten. Je nachdem, wer sie betrachtet.
Genau darüber haben wir im Podcast gesprochen.
In vielen Agenturen glauben Geschäftsführer, Projektmanager und Buchhaltung, sie sprechen über dieselben Zahlen.
Tun sie aber nicht.
Jeder hat seine eigene Perspektive.
„Es gibt verschiedene Stakeholder im Unternehmen, die unterschiedliche Sichtweisen auf Kennzahlen haben und auch unterschiedliche Berichte brauchen.“
Ein Geschäftsführer interessiert sich für Wachstum und Profitabilität.
Ein Projektmanager will wissen, ob sein Projektbudget reicht.
Die Buchhaltung schaut auf Liquidität und offene Rechnungen.
Das Problem beginnt, wenn diese Perspektiven nicht zusammenlaufen.
Dann entstehen Diskussionen über Zahlen, die eigentlich gar nicht vergleichbar sind.
Geschäftsführer denken in strategischen Fragen.
Welche Geschäftsbereiche wachsen?
Wo investieren wir?
Welche Leistungen lohnen sich überhaupt noch?
„Geschäftsführer interessiert meistens: Wo wollen wir hin mit unserem Unternehmen? Welche Geschäftsbereiche wachsen und wo sollten wir investieren?“
Das ist eine Vogelperspektive.
Nicht das einzelne Projekt ist entscheidend. Sondern das gesamte Unternehmen.
Viele Agenturen treffen diese Entscheidungen allerdings ohne klare Datenbasis. Dann wird Wachstum schnell zum Glücksspiel.
Während die Geschäftsführung über Wachstum nachdenkt, schaut der CFO auf etwas ganz anderes.
Kapital. Kosten. Liquidität.
„Der CFO fragt sich vor allem: Können wir uns diese Maßnahmen finanziell überhaupt leisten?“
Das führt automatisch zu Reibung.
Der eine will investieren.
Der andere will absichern.
Und ehrlich gesagt ist genau diese Spannung gesund.
„Das sind natürliche Reibungen zwischen jemandem, der das Geschäft entwickeln will und jemandem, der dafür sorgen muss, dass es auch bezahlt werden kann.“
Viele Agenturen haben dieses Spannungsfeld nie sauber strukturiert. Dadurch bleiben wichtige Entscheidungen im Bauchgefühl hängen.
Die meisten Agenturen verdienen ihr Geld projektbasiert.
Retainer. Kampagnen. Webseiten. Content-Produktion.
Doch genau hier verlieren viele Teams die Kontrolle.
Warum?
Weil sie nur einzelne Projekte betrachten.
In der Realität laufen beim selben Kunden oft hunderte Einzelprojekte gleichzeitig.
„Mit vielleicht 142 Projekten auf einem Retainer-Kunden ist es gar nicht so leicht zu tracken, wo man budgetmäßig wirklich steht.“
Das führt zu einem typischen Problem.
Ein Projekt läuft massiv aus dem Ruder.
Drei andere sind profitabel.
Am Ende sieht alles okay aus.
Aber in Wahrheit frisst ein Projekt die gesamte Marge.
Viele Agenturen glauben, ihre Mitarbeiter seien zu 80 bis 100 Prozent abrechenbar.
Die Realität ist meistens eine andere.
„Viele Agenturen glauben, ihre Verrechenbarkeit liegt zwischen 80 und 100 Prozent. Sobald man es misst, stellt man fest: Manchmal sind es nur 45 Prozent.“
Warum?
Alles wichtige Arbeit.
Aber nicht direkt abrechenbar.
Wenn man diese Zeiten nicht sauber erfasst, entsteht eine falsche Kalkulation.
Und plötzlich wundert man sich, warum Projekte nicht profitabel sind.
Projektmanager sitzen genau zwischen Kunde und Agentur.
Sie jonglieren täglich mit:
Controlling darf für sie deshalb keine zusätzliche Bürokratie werden.
Der Trick ist simpel.
Man verbindet Angebotsstruktur und Zeiterfassung.
„Die Positionen aus dem Angebot kann man direkt in Aufgaben überführen, sodass Mitarbeiter ihre Zeiten direkt auf diese Positionen buchen.“
Dadurch entsteht automatisch Transparenz.
Und der Projektmanager sieht sofort:
Wo stehen wir im Budget
Welche Tasks laufen aus dem Ruder
Welche Meilensteine sind kritisch
Viele Agenturen arbeiten mit Tool-Flickenteppichen.
Das funktioniert eine Zeit lang.
Aber irgendwann beginnt der Datenchaos.
„Die Agenturen haben verschiedene Systeme, aber trotzdem keinen Überblick, weil die Daten nicht zusammenlaufen.“
Dann entstehen typische Symptome:
Und sobald eine dieser Personen im Urlaub ist, steht plötzlich alles still.
Ein häufiges Problem beim Controlling ist Vertrauen.
Nicht jeder Mitarbeiter soll alles sehen.
Zum Beispiel:
Deshalb müssen Systeme granular steuerbar sein.
„Man kann Systeme so berechtigen, dass Mitarbeiter nur die Rechnungen sehen, die für sie relevant sind.“
Das hat einen enormen Vorteil.
Die Arbeit kann verteilt werden.
Aber sensible Daten bleiben geschützt.
Agenturen scheitern selten an Kunden.
Sie scheitern an fehlender Transparenz.
Unterschiedliche Rollen im Unternehmen brauchen unterschiedliche Perspektiven auf Zahlen.
Geschäftsführung braucht strategische Kennzahlen.
Projektmanager brauchen Budgetkontrolle.
Buchhaltung braucht saubere Finanzdaten.
Wenn diese Welten nicht verbunden sind, entstehen Missverständnisse, ineffiziente Prozesse und unprofitable Projekte.
Gutes Controlling verbindet diese Perspektiven.
Und genau dann wird aus Zahlen endlich ein echtes Steuerungsinstrument.
Weil viele Agenturen mit mehreren Systemen arbeiten. Zeiterfassung, Projektmanagement und Buchhaltung sind oft getrennt. Dadurch entsteht kein Gesamtbild über Projekte und Profitabilität.
Dazu gehören vor allem Projektprofitabilität, Verrechenbarkeit der Mitarbeiter, Deckungsbeitrag pro Kunde sowie Liquiditätsplanung.
Viele Agenturen gehen von 80 bis 90 Prozent aus. In der Praxis liegt sie oft deutlich niedriger, wenn interne Aufgaben korrekt erfasst werden.
Weil oft viele Einzelprojekte gleichzeitig laufen. Ohne systematische Auswertung erkennt man Budgetüberschreitungen einzelner Projekte zu spät.
Spätestens ab etwa 10 bis 15 Mitarbeitern. Ab diesem Punkt reicht Bauchgefühl nicht mehr aus, um Profitabilität und Ressourcen sauber zu steuern.
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