Es gibt ein Thema, über das in der Agenturbranche kaum offen gesprochen wird: Kann eine Agentur einen Kunden eigentlich auch rausschmeißen? Genau darüber haben Achim Köllner (Tooltalk) und Edin Cerimagic (iGrow, Wien) im Podcast „Verwaltet statt veraltet“ gesprochen, und das Gespräch macht klar, dass diese Entscheidung selten eine Bauchentscheidung sein sollte, sondern eine, die sich mit harten Zahlen belegen lässt.
Der Podcast eröffnet mit einer einfachen, aber unbequemen Beobachtung von Achim Köllner: „Es gibt ja einfach Kunden, da passt es vielleicht die Chemie nicht oder so auf der einen Seite, aber auf der anderen Seite gibt es auch Kunden, die verstehen es eben sehr gut, so eine Agentur wirklich runter zu grinden oder eben auch auszunehmen.“ Und genau hier setzt das Gespräch an: Nicht jeder schwierige Kunde ist automatisch ein Kunde, den man kündigen sollte. Aber manche schon, und die Frage ist, woran man das erkennt.
Edin erzählt im Gespräch von einer Erfahrung. Er beschreibt, warum er begonnen hat, persönliche Einblicke aus den letzten drei Jahren zu teilen: „Ja, habe so auf meinem YouTube-Kanal mal angefangen, so persönliche Einblicke zu teilen aus den letzten drei Jahren, damit die Leute auch ein bisschen den Kontext verstehen, dass das jetzt nicht etwas ist, was man ja in ChatGPT-Begriffen sagt, mir so eine Idee für eine Episode, sondern, weißt du, das sind halt so Dinge, die wirklich passieren.“
Konkret ging es um einen Kunden, bei dem Edin selbst die Reißleine gezogen hat: „Bei mir war es tatsächlich so, es auf den Punkt zu bringen, ich habe einen Vertrag gekündigt mit einem Kunden, weil er einfach dem Team gegenüber nicht fair gewesen ist im Sinne der Kommunikation. Es war eher mehr so, ich sage jetzt einmal, es gibt menschlich und unmenschlich sein.“
Was diesen Fall besonders macht, ist, wie Edin die Entscheidung getroffen hat. Nicht allein am Schreibtisch, sondern gemeinsam mit dem Team: „Habt ihr Team gefragt, habt ihr Bock auf den? So, wollt ihr euch von diesen Leuten weiterhin unter Druck setzen lassen oder ziehen wir einfach den Stecker und kündigen den Vertrag, weil ich mache das halt mittlerweile jetzt in den Verträgen auch so, dass ich entscheiden kann, auch eigenmächtig den Vertrag zu verändern.“
Die Kündigung endete nicht abrupt oder emotional, sondern beinahe geordnet. Edin erstattete dem Kunden sogar das restliche Geld zurück: „Und dann habe ich ganz höflich ihm sogar das Geld zurückgegeben, wo wir gestartet haben. Paar Wochen später, hier hast du dein Geld. Die Zusammenarbeit ist beendet. Ich wünsche dir alles Gute.“
Achim ordnet diesen Schritt richtig ein, als mutig, aber konsequent: „Das ist sicherlich eine mutige Entscheidung gewesen, aber wahrscheinlich auch richtig. Wenn es einfach nicht funktioniert und vielleicht auch einfach der Ton nicht stimmt, dann kann man sich natürlich irgendwie da irgendwie durchbeißen.“ Er weist gleichzeitig darauf hin, dass solche Situationen keine Einzelfälle sind: „Ich kenne auch auf unserer Plattform viele Mandanten, die wahrscheinlich ähnliche Kundenbeziehungen haben. Da gibt es dann wahrscheinlich schon immer wieder einzelne Kunden, mit denen eigentlich keiner im Team gerne zusammenarbeitet.“
An diesem Punkt lenkt Achim das Gespräch auf den eigentlichen Kern des Themas. Es geht nicht nur um Sympathie oder Kommunikationsstil, sondern um eine viel unbequemere Frage: „Kann ich mir es leisten, den Kunden gehen zu lassen?“
Und genau hier wird es interessant, denn diese Frage lässt sich nicht mit einem Blick auf die Rechnungssumme beantworten. Achim bringt das auf den Punkt: „Da reicht es halt nicht, irgendwie in eine Rechnung zu schauen und zu sagen, ja okay, es sind 60.000 Euro, scheißegal, sondern im Zweifelsfall kann dir ein gutes Agentursoftware-System wie die Agenturverwaltung dann auch beispielsweise Fragen beantworten, wie was haben wir denn da durchschnittlich eigentlich an Honorar abgerechnet pro Stunde.“
Die Zahl, die dabei herauskommt, kann ernüchternd sein: „Und dann, wenn man da sieht, okay, wir verdienen mit dem Kunden irgendwie 11 Euro oder sowas pro Stunde, dann zeigt sich eben auch anhand von harten Zahlen, dass das nicht nur vielleicht eine emotional schlechte Kundenbeziehung war, sondern auch eine, die tatsächlich kein Geld einbringt oder vielleicht euch sogar Geld kostet.“
Das ist der Moment, in dem sich das Gespräch von einer emotionalen Diskussion zu einer betriebswirtschaftlichen Analyse wandelt. Ein schwieriger Kunde ist ein Problem. Ein schwieriger Kunde, der zusätzlich unrentabel ist, ist eine Entscheidung, die eigentlich keine Diskussion mehr braucht.
Edin bringt daraufhin ein zweites Beispiel ein, das viele Agenturinhaber sofort wiedererkennen dürften. Es geht nicht um einen offensichtlich schwierigen Kunden, sondern um einen langjährigen, freundschaftlich wirkenden: „Es gibt noch eine andere Situation, auch so jetzt ein Kunde, der schon länger dabei ist, aber das Ding ist halt so, vielleicht kennt man das ja, weil wir uns ja schon so lange kennen, könntest du nicht das auch und könntest du nicht das auch machen.“
Das Problem ist nicht die einzelne Anfrage, sondern die Summe daraus, kombiniert mit der Erwartung, dass all das im bestehenden Budget mitläuft: „Natürlich, aber halt so ohne mehr Kosten.“
Edin rechnet im Gespräch konkret vor, wie schnell aus einem gesunden Retainer ein Verlustgeschäft wird: „Wenn drei Menschen aus dem Contentbereich an einem Kunden arbeiten, ich sage jetzt Hausnummer 20 Stunden im Monat, dann hast du auch noch eine Betreuung für Google Ads und Co. Dann hast du da auch noch mal einen Stundensatz und eine Pauschale angenommen. Du hast einen Retainer, einfach nur so basic rechnen. Mit 2000, sagen wir mal so Stundensatzdurchschnitt, das sind 50 €, dann hast du 20-30 % Marge, die dir übrig bleibt. Das ist halt nicht Sinn der Sache.“
Was die gesunde Marge tatsächlich sein sollte, macht er im nächsten Satz klar: „Es ist der Sache, dass du eine Marge von mindestens, denke ich, jetzt 50-60 % hast, weil da kommen ja auch noch Staat und Steuern. Dann bleibt dir auch noch weniger übrig.“
Und dann stellt er die Frage, die eigentlich jede Agentur sich regelmäßig stellen sollte: „Und irgendwann muss man sich dann schon die Frage stellen, macht das überhaupt Sinn, den mitzuzehren, nur weil er ein paar meiner Kosten deckt? Oder zumindest mal gerade noch so deckt, weil dann verdiene ich halt nichts damit, aber dann habe ich das Team damit beauftragt, das heißt ich verschwende Ressourcen.“
Auch die Tonalität spielt für Edin eine Rolle bei der Bewertung, ob ein Kunde tragbar bleibt: „Dann kommt es natürlich auch die Tonalität drauf an. Das heißt, ist das Verhalten, immer nachgefragt wird, könnt ihr das machen, könnt ihr das machen. Extra-Wünsche, Sonderwünsche. Wir sind da auch nicht die Wohlfahrt. Da müssen wir auch irgendwann sagen, jetzt setzen wir uns hin und reden über die Zahlen.“
Sein Fazit an genau diesem Punkt bringt die ganze Problematik auf den Punkt: „Du kostest dir im Monat Summe X, aber du bekommst durch Organic Traffic mehr Cash raus, als du uns bezahlst. Wir haben uns doch vorgenommen, wir bezahlen am Anfang weniger, damit wir euch aufbauen. Jetzt haben wir euch aufgebaut, jetzt läuft diese Maschinerie und jetzt wollt ihr noch mehr haben und zwar noch, weiß ich nicht, Bing Ads auch noch dazu haben und dann sitzt du halt am Ende da und du bist halt so der, äh, ja, gepiesackte.“
Achim greift diesen Punkt auf und ordnet ihn in einen größeren Kontext ein. Für ihn ist die Grundproblematik nicht der einzelne fordernde Kunde, sondern die fehlende Transparenz in den zugrunde liegenden Vereinbarungen: „Generell spricht es ja für euch auch als Agentur, dass da Leute offensichtlicher Wert auf eure Leistungen legen. Ist nur die Frage. Es gibt halt immer Persönlichkeiten, die versuchen so viel wie möglich eben rauszukriegen aus so einer Beziehung.“
Er beschreibt ein Muster, das in vielen Agenturverträgen zu finden ist: vage Leistungsbeschreibungen statt klarer Stundenkontingente. „Das ist ja oft auch weich formuliert bei Agenturen, da steht ja manchmal auch gar nicht drin, wir arbeiten 22 Stunden die Woche oder so für euch, sondern da werden ja oft auch einfach nur so vage Ziele umrissen, die man erreichen will.“
Ohne diese Klarheit fehlt auch die Grundlage für eine faire Bewertung: „Und ja, und solange man da halt keine klare wirkliche Transparenz darüber hat, welche Mitarbeiter arbeiten auf dem Kunden, die sind ja auch unterschiedlich teuer für euch selbst als Unternehmen.“
Er fasst zusammen, wie diese Unklarheit sich konkret auswirkt: „Und wo bringen wir die Stunden durch? An welcher Stelle? So in den Meetings mit dem Kunden oder an anderer Stelle? Dann fällt es halt schwer, überhaupt eine Erfolgsrechnung zu machen.“
Aus seiner Erfahrung mit Mandanten kennt er dieses Problem sehr genau: „Ich kenne wirklich viele Mandanten, die so zu uns kommen und halt so ein Toolsetup schon haben mit verschiedenen Lösungen, einer Zeiterfassung hier und irgendwie einem Rechnungsprogramm und so weiter und trotzdem diese Fragen nie beantworten können. Also wie läuft es denn eigentlich jetzt bei dem Kunden?“
Die entscheidenden Fragen, die dabei offenbleiben, formuliert er direkt: „Also was ist der Durchschnitt, die Stundensatz? Erzeugt der Kunde irgendwie interne Runden vielleicht auch bei euch, wo er irgendwie Dinge einfach nochmal, also quasi eure Prozesse nochmal überdenken müsst oder so, um ihn überhaupt bedienen zu können? Das sind alles so auch Zusatzkosten, die eventuell entstehen, die gar nicht auf so Projekt so richtig auftauchen.“
Sein Fazit ist eine klare Empfehlung für strukturierte Systeme statt Insellösungen: „Und sowas zu beleuchten, kann es halt sinnvoll sein, mit einer Agentursoftware zu arbeiten, die all diese Aspekte von Natur aus mitbringt und diese Daten eben auch alle zusammenträgt.“
Das Gespräch zwischen Achim und Edin macht deutlich, dass die Frage „Darf ich einen Kunden kündigen?“ eigentlich die falsche Frage ist. Die richtige Frage lautet: „Weiß ich überhaupt, ob dieser Kunde sich für mich rechnet?“ Ohne diese Antwort ist jede Kündigungsentscheidung ein Bauchgefühl, und jedes Festhalten an einem schwierigen Kunden ebenso.
Die zwei Fälle aus dem Podcast zeigen zwei unterschiedliche Ausprägungen desselben Grundproblems. Im ersten Fall war die menschliche Komponente der Auslöser, aber Edin hat konsequent gehandelt, unterstützt vom Team und mit klarer Kommunikation. Im zweiten Fall war es kein offener Konflikt, sondern ein schleichender Prozess, bei dem Freundlichkeit und Loyalität langsam die Marge aufgezehrt haben. Beide Fälle hätten früher erkannt werden können, wenn belastbare Zahlen zu Effective Hourly Rate, Auslastung und Kundenprofitabilität von Anfang an vorgelegen hätten.
Am Ende bringt Achim es auf den Punkt: Wer wissen will, welche Kunden wirklich rentabel sind, kann sich das Setup gemeinsam ansehen. Er lädt Hörerinnen und Hörer explizit dazu ein: „Wenn ihr auch in eurem Unternehmen vielleicht darüber nachdenkt, mal ein klares Bild davon zu bekommen, welche Kunden bei euch rentabel sind und bei welchen ihr vielleicht das Geld mitbringt, dann könnt ihr euch quasi im Link in den Show Notes hier einen Termin bei uns buchen. Wir machen einen kostenlosen Strategiegespräch mit euch. Schauen wir mal an, was für Tools habt ihr zur Verfügung, welche Daten gibt es bei euch denn schon, um vielleicht ein bisschen mehr Klarheit zu kriegen, ob ihr mit dem bestehenden Setup diese Transparenz herstellen könnt oder ob es vielleicht auch Sinn macht, mal über eine Agentursoftware-Integration zu sprechen.“
Darf eine Agentur einen Kunden einfach kündigen? Ja, sofern der Vertrag entsprechende Klauseln enthält. Edin beschreibt im Podcast, dass er inzwischen Verträge so gestaltet, dass er bei fehlender Fairness oder Blockaden auch eigenmächtig kündigen kann.
Woran erkennt man, ob ein Kunde wirtschaftlich noch tragbar ist? Nicht am Umsatz, sondern am tatsächlichen Stundenhonorar. Wenn die effektive Marge auf 20-30 % oder darunter fällt, statt der gesunden 50-60 %, ist das ein klares Warnsignal, wie im Gespräch mehrfach betont wird.
Was ist der häufigste Grund für sinkende Marge bei Bestandskunden? Schleichender Scope Creep. Zusätzliche Wünsche, die „nebenbei“ und ohne Mehrkosten erledigt werden sollen, summieren sich über Zeit zu erheblichem Zusatzaufwand, ohne dass die Rechnung das widerspiegelt.
Warum reicht ein Blick auf die Rechnungssumme nicht aus? Weil eine hohe Rechnungssumme nichts über die tatsächlich investierte Zeit und die Anzahl der beteiligten Mitarbeiter aussagt. Erst die Relation von Honorar zu geleisteten Stunden zeigt, ob ein Kunde profitabel ist.
Welche Rolle spielt Agentursoftware bei dieser Entscheidung? Sie liefert die Datenbasis, die eine emotionale Entscheidung in eine wirtschaftlich fundierte verwandelt, etwa durch Kennzahlen wie Effective Hourly Rate, Auslastung pro Kunde und Kostenverteilung über Teams hinweg.
Muss man einem gekündigten Kunden das Geld zurückzahlen? Das ist keine gesetzliche Pflicht, sondern eine Frage der Kulanz und des eigenen Anspruchs an Fairness. Im geschilderten Fall hat Edin sich bewusst dafür entschieden, um die Trennung sauber und professionell zu gestalten.
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